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愛馬仕的成功密碼是什麼？富了六代的奢侈品家族企業有什麼祕密
by 經理人-更新
撰文：李岱君 圖片：網路
法國商業雜誌《挑戰》（Challenges）公布 2023 年最佳雇主排行榜，愛馬仕（Hermès）首席執行長阿克塞爾．杜馬斯（Axel Dumas）已蟬聯 2 年榜首，不僅向全員工發放 4000 歐元的獲利獎金，更免費配股。
根據財報，愛馬仕 2023 年營收為 134 億歐元，較前一年度增長 21%，股價上漲 35%，反觀奢侈品集團之首 LVMH，股價年成長僅 5%。這已不是愛馬仕頭一次贏過 LVMH，多年前 LVMH 曾試圖併購愛馬仕未果，愛馬仕不但打了漂亮的勝仗，且近年在競業間表現亮眼。究竟它的魅力何在，限量包款就算要價上百萬，仍讓人趨之若鶩？
齊心守護百年不敗家族企業
人稱商業巨鱷、LVMH 執行長柏納．阿爾諾（Bernard Arnault）很早就盯上愛馬仕，他一慣的商業手法，是透過持續併購時尚與奢侈品牌，再加以渲染增值。2000 年初期，他先秘密收購了愛馬仕 4.9% 的股份（在法國，若超過 5% 就要公開持股消息）。接著和 3 家巴黎證券商對賭，在不直接持有的情況下，透過衍生商品再間接收購高達 22.6% 的股份。當愛馬仕終於得知消息時，隨時都可能因為 LVMH 的持續買進而將經營權拱手讓人。
愛馬仕的其餘股權分散在 200 多個家族成員手上，高層立即召開會議，僅用 1 小時的時間湊出 50.2% 的股份，並簽下 20 年內不得出售這些股權的協議，即便要交易，家族成員也有優先認購權。於是 LVMH 在併購案中以失敗告終，還吃下了勒索、不正當競爭的官司，被法院判賠 1320 萬美元，且 5 年內不得再購買愛馬仕股票。
愛馬仕家族的共同協議雖然會讓持股人錯過更多的獲利機會，但他們仍願意齊心守護家族事業，這可歸結於 2 大原因。
１. 第五代經營者尚．路易．杜馬斯（Jean Louis Dumas）為了不讓大權旁落，設計了雙重治理結構，權力核心分為「有限責任合夥人」與「無限責任合夥人」，前者可以參與日常管理方針，但只有後者才有權任命職務或是決定重大公司事項，且必須由愛馬仕家族直系後代或是配偶才能擔任。
2. 愛馬仕從小就會培養接班人對於家族企業的忠誠度，看他們是否對藝術、商業、工藝感興趣，甚至在青少年時期就會親臨第一線當學徒，學習愛馬仕產品設計和製作的過程。每個接班候選人都是歷經嚴格的系統訓練而成，更能凝聚認同感。
反觀 LVMH，多為青少年之後從商業領域跨入。阿爾諾的 5 個孩子都有商管背景，例如法國 EDHEC 商學院和倫敦經濟學院，他們會先掌管 LVMH 旗下品牌，再一步步晉升到董事會。相較之下，愛馬仕是從最基礎的工藝打底，而 LVMH 則是以俯視的角度，直接從管理階層的經營切入。
現任執行長、第六代掌門人阿克塞爾．杜馬斯（Axel Dumas）表示，兩家公司有不同的文化與價值觀，他們希望愛馬仕能夠以家族企業的身份保留下來，而不是流於商業競爭，這也讓愛馬仕坐實了歷久不衰的名號。
從馬背上致富的家族，貫徹職人精神、鎖定頂尖客群
愛馬仕如今能夠擁有高度的家族忠誠，品牌文化深植人心，屢屢締造眾人眼中的夢幻逸品。他們究竟如何將品牌精神一代又一代流傳下去？
故事的帷幕在 1837 年拉開。出生於德國、到法國學習皮革工藝的泰瑞．愛馬仕（Thierry Hermès）落腳於巴黎，創立了製作馬具的個人品牌。十九世紀的歐洲，馬匹仍為主要運輸工具，馬鞍、韁繩、腳蹬等都是剛需。學徒出身的他，堅持要一針一線的慢工製成，從不馬虎，曠日費時的職人精神也讓他在貴族圈受到青睞。
由此可見，愛馬仕在創立時就有明確的品牌定位，瞄準願意為高品質買單的頂流客層。開業 30 年後，愛馬仕在 1867 年世界博覽會被授予一等勳章，在那之後更是聲名大噪，受到沙皇尼古拉二世委託製造馬具，從此也是歐洲皇室的愛用。
到了二十世紀初，汽車已漸漸取代馬匹、貿易相較以往更蓬勃發展。泰瑞的孫子埃米爾．莫里斯．愛馬仕（Émile-Maurice Hermès），也是第三代接班人，與時俱進出口皮具、包袋、手套，他認為交通革新下，皮革製品將會更通用，法國的第一個拉鍊就是由他引進，更推出一系列旅行袋、第一個包款，更接續發表絲巾、香水等，豐富其產品線。
埃米爾的 3 個女兒分別都嫁給了具有威望的大家族，建立了 Guerrand、Puech 和 Dumas 等愛馬仕家族治理的分支，其中他的女婿羅伯特．杜馬斯（Robert Dumas）接掌了品牌，成為第四代接班人，愛馬仕正式由外姓接管，但這並不影響家族企業的發展，反而更因此壯大了家族的勢力。這也是當今交棒到第六代阿克塞爾．杜馬斯（Axel Dumas），他不姓愛馬仕的原因。
不找明星打廣告，每一個客戶都是代言人
愛馬仕每年花在廣告的預算，不到 LVMH 的 5%，卻仍是最受歡迎的奢侈品牌。他們專注於商品品質、不強調形象代言的經營手法，也是在奢侈品牌上少見的路數。細數高奢工藝品牌走入商業的過程，第四代的羅伯特．杜馬斯（Robert Dumas）功不可沒，且後繼的接班人都延續了前朝的抱負，致力將愛馬仕的品牌價值發揮到極致。
首先，羅伯特大刀闊斧將充滿活力的橘色，融入愛馬仕的商標。他任內最成功的創舉，是打造第一個愛馬仕爆款——凱莉包（sac Kelly）。1956年摩納哥王妃葛麗絲．凱莉（Grace Kelly）在公開亮相的場合提著此款包包遮孕肚，還登上《生活》（Life）的雜誌封面，羅伯特便順水推舟將此手提包更名為凱莉包，彰顯品牌格調，更奠定了愛馬仕有皇室加持的地位，凱莉包至今仍是市場上的搶手貨。
而另一當家花旦——柏金包（Sac Birkin），是在第五代經營者尚．路易．杜馬斯（Jean Louis Dumas）時的傑作。在搭飛機時，尚．路易偶然與當時鄰座的法籍英國女歌手珍．柏金（Jane Birkin）聊天時，意外被啟發了靈感，並打造出有口袋的手提包，以她命名紀念，就是大眾熟知的柏金包。
這 2 大包款更加鞏固愛馬仕在奢侈品界的地位。愛馬仕堅持手工製成，例如光製作一個柏金包平均得花上 18～22 小時，絕不開設流水線量產。每一個手工做的包都不一樣，也正因為如此，每個人都是自己與愛馬仕的代言人。《挑戰》指出，也正因為愛馬仕的消費客群多為資本雄厚的人，較不會因為景氣影響而樽節支出，所以當同業在為了買氣熱度下降而苦惱時，愛馬仕的困擾則是沒有足夠的貨量。
「限量」搭配上豐富的歷史底蘊、故事性、格調等，高度的排他性大幅增加了購買誘因。「有錢也未必買得到」，這讓品牌定位始終維持在奢侈品金字塔的頂端。今年三月更因為「太難買」而被告：有 2 名加州女子狀告其當紅柏金包（Birkin）過於稀缺，導致了「配貨」的潛規則（要買愛馬仕其他相關產品到一定的額度，才能獲得購買柏金包的資格），指控愛馬仕違反了《反壟斷法》。這個聽起來略顯浮誇的例子，正好說明了愛馬仕屹立不搖的盤據奢侈品位階的最高處，與歷久不衰的傳奇性。
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